¿Cómo mejorar el desempeño en la empresa cuando los trabajadores no poseen gratitud ni ganas de trabajar?
RH Smiley · 10 Junio 2026
Introducción
Uno de los temas más delicados para cualquier gerente, dueño de empresa o responsable de Recursos Humanos es enfrentar equipos donde una parte del personal parece trabajar sin energía, sin sentido de pertenencia y, en algunos casos, sin el menor nivel de gratitud hacia la oportunidad que tiene. Lo preocupante es que esta situación suele abordarse de forma superficial: se dice que “la gente ya no quiere trabajar”, que “nadie agradece nada” o que “esta generación es distinta”. Pero esas frases, aunque frecuentes, no resuelven nada. Solo simplifican un problema que casi siempre es más complejo.
Después de muchos años en Recursos Humanos, he aprendido que cuando una empresa siente que tiene colaboradores sin ganas de trabajar, debe revisar dos cosas al mismo tiempo. La primera: si realmente está contratando personas con el perfil actitudinal correcto. La segunda: si la organización ha sido demasiado permisiva con comportamientos que debieron corregirse desde el inicio. Porque sí, hay personas que llegan con baja disposición, mala actitud, negatividad crónica o poca responsabilidad personal. Pero también hay empresas que toleran, normalizan y hasta premian conductas que luego terminan dañando el desempeño colectivo.
Este blog responde esa realidad desde una perspectiva práctica: qué debe hacer RRHH cuando el problema no es solo técnico, sino actitudinal; cómo intervenir desde reclutamiento, políticas, seguimiento, cultura y liderazgo; y qué alternativas novedosas pueden ayudar a reconstruir responsabilidad, compromiso y ejecución sin caer en discursos vacíos ni en permisividad mal entendida.
Desarrollo
Lo primero que una empresa debe hacer es dejar de romantizar el problema. No toda desmotivación tiene una causa profunda y noble. A veces sí estamos frente a colaboradores con baja ética de trabajo, poca madurez, escasa gratitud, resistencia al esfuerzo o hábitos negativos que contaminan al equipo. Y cuando eso ocurre, RRHH no puede limitarse a motivar. Tiene que filtrar mejor, intervenir mejor y corregir mejor.
Por eso el primer frente siempre debe ser el reclutamiento y selección de personal. Muchas empresas siguen contratando con exceso de foco en experiencia técnica y muy poco análisis de actitud, estabilidad, lenguaje, historial conductual y responsabilidad personal. Un candidato puede tener experiencia, hablar bien en entrevista y aun así mostrar señales claras de negatividad, victimismo, queja permanente, culpa externa o poca disposición a sostener disciplina. Si la empresa no aprende a leer eso, seguirá ingresando personas que después exigirán una gestión mucho más costosa. Reclutar bien no es solo cubrir una vacante; es proteger la cultura futura.
El segundo frente es la claridad conductual. Muchas organizaciones tienen valores escritos, pero no conductas aterrizadas. Dicen que valoran respeto, compromiso, actitud o trabajo en equipo, pero no han definido cómo se ve eso en la práctica y qué ocurre cuando no se cumple. Si una empresa quiere mejorar desempeño, debe traducir sus valores en comportamientos observables. Por ejemplo: puntualidad, lenguaje respetuoso, disposición al aprendizaje, colaboración, cumplimiento de instrucciones, cuidado del cliente y actitud frente a la retroalimentación. Cuando esto no está claro, la cultura se vuelve interpretable y la corrección pierde fuerza.
El tercer punto es revisar la tolerancia a los comportamientos inadecuados. Aquí muchas empresas se sabotean solas. Detectan a la persona negativa, al colaborador que siempre se queja, al que contamina el ambiente, al que cumple a medias o al que siempre tiene una excusa; pero no hacen nada con consistencia. Lo dejan pasar porque “así es él”, porque “trabaja cuando quiere” o porque “no queremos conflicto”. El problema es que la tolerancia excesiva también comunica. Y comunica algo peligroso: que el esfuerzo y la actitud correcta no valen más que la apatía o la mala disposición.
Desde RRHH, una de las acciones más efectivas es instalar un sistema breve pero firme de seguimiento conductual. No hablo solo de sanciones. Hablo de conversaciones formales, documentación, compromisos visibles, seguimiento a 15 o 30 días y consecuencias claras si no hay cambio. El desempeño no se recupera solo con inspiración. Se recupera cuando la empresa deja claro qué espera, qué corrige y qué ya no está dispuesta a permitir.
Ahora bien, también hay acciones menos usadas y muy potentes. Una de ellas es construir un índice interno de confiabilidad laboral. No con un ánimo punitivo, sino como una lectura integrada de puntualidad, cumplimiento, actitud frente a normas, disposición al aprendizaje y consistencia conductual. Esto permite identificar quiénes son realmente sostenedores del sistema y quiénes operan siempre al borde del incumplimiento. Otra alternativa poco utilizada es hacer mesas de realidad laboral con jefaturas: sesiones cortas donde se revisa qué conductas se están tolerando en cada equipo y qué costo están generando en productividad, clima y autoridad.
También recomiendo trabajar con algo que pocas empresas estructuran: acuerdos de convivencia productiva por equipo. No son políticas generales; son compromisos concretos de cómo se va a trabajar en ese grupo: tiempos de respuesta, trato, responsabilidad compartida, manejo de errores, apoyo mutuo y forma de elevar conflictos. Cuando los equipos participan en definir cómo quieren operar, aumenta la conciencia sobre el impacto de la apatía y del mal comportamiento.
Otro punto clave es el reconocimiento selectivo. Muchas empresas reconocen por igual y eso diluye el mensaje. Si se quiere mejorar desempeño, el reconocimiento debe visibilizar no solo resultados, sino actitud, constancia, disposición y congruencia con los valores. No se trata de premiar lo mínimo. Se trata de reforzar públicamente lo que sí sostiene cultura sana.
Errores a evitar
El primer error es pensar que todo colaborador desmotivado solo necesita motivación. A veces necesita corrección o salida.
El segundo error es contratar sin evaluar madurez, actitud y responsabilidad personal.
El tercero es tener valores escritos con conductas observables y sus consecuencias.
El cuarto es tolerar demasiado tiempo a personas que contaminan el ambiente.
El quinto es querer cambiar cultura sin intervenir jefaturas ni procesos de selección.
Cuando una empresa siente que parte de su gente trabaja sin ganas ni gratitud, el problema no debe reducirse a una queja generacional. Debe convertirse en una conversación seria sobre selección, cultura, límites, liderazgo y tolerancia organizacional. Porque el desempeño no cae solo por falta de capacidad. También cae cuando la empresa permite que la apatía se vuelva costumbre.
Desde RRHH, el camino correcto no es solo motivar. Es reclutar mejor, definir comportamientos esperados, corregir antes, dejar de normalizar actitudes destructivas y reforzar con inteligencia a quienes sí sostienen el negocio con responsabilidad. Ahí empieza una mejora real. No inmediata, pero sí mucho más sólida.
